CSM CEM

1. 고객만족경영(CSM, Customer Satisfaction Management)이란 만족스런 제품이나 서비스를 제공하여 전반적인 고객만족도를 높임으로써 제품을 반복적으로 재구매하게 하고 추천을 통해 다른 고객을 끌어들이는 경영을 말한다.

 

2. 고객경험관리(CEM, Customer Experience Management)란 고객과 기업이 만나는 모든 접점에서 고객이 겪는 다양한 경험을 긍정적으로 갖도록 관리함으로써 기존 고객들에게 우리 상품을 재구매하게 하고 잠재 고객들을 끌어들여 경영성과를 높이는 고객관리 프로세스라고 정의할 수 있다.

 

3. 고객만족경영과 고객경험관리는 기존 고객을 대상으로 고객과의 접점에서 만족스러운 경험을 제공함으로써 재구매/추천구매를 유도하겠다는 점은 똑같다. 그러나 고객경험관리는 아직 한 번도 우리 상품과 서비스를 구매해보지 않은 잠재 고객들에게도 기업과 접촉하여 만족한 경험을 하게 함으로써 이런 경험을 통해 구매에 영향을 미치도록 노력하는 것이다. 이렇게 잠재 고객까지 그 대상에 포함시켜 그들의 경험을 관리하여 신규 고객으로 끌어들인다는 점에서 고객경험관리는 기존 고객이 주된 대상이 되는 고객만족경영과 뚜렷한 차이가 있다.

 

	고객만족경영	고객경험관리
출현시기	1990년대초	2000년대초
출현배경	재구매를 위해서는 고객만족이 필수라는 사실을 깨달음	고객만족과 접점에 대한 대한 확장된 개념이 필요해졌음
기본목적	만족한 고객의 추천을 통한 신규 고객 및 재구매	고객만족을 통한 기존고객의 재구매와 고객경험을 통한 잠재 고객의 신규 구매
제공의 본질	제품(유형), 서비스 (무형)	(기억할 만한) 경험
대상고객	기존 고객 (미사용 고객은 만족시킬 수 없음)	기존 고객 및 잠재 고객 (사용고객, 미사용 고객 포함)
특징	구매 및 사용 후 만족이 핵심 (구매/설치/사용/AS)	구매 및 사용 전후의 모든 접점에서 긍정적 경험 전달이 핵심 (인지/탐색/고려/구매/배달/설치/사용/AS/폐기)
접근방법	상품, 서비스, 브랜드 등을 크게 분류하여 개선점 도출	고객과 접촉하는 경험의 과정을 세부적으로 나누어 긍정적이 되도록 설계하고 실행

 

 

4.     델 컴퓨터의 CIO인 제리 그레고는 “이제 고객경험이야말로 우리 모두가 경쟁해야 할 승부처이다”라는 말로 고객경험의 중요성을 강조한다. 기업들이 고객경험관리에 주목하고 있는 이유는 제품 및 서비스의 차별화가 점점 어려워지는 가운데 고객경험이 새로운 차별화 수단이 될 수 있기 때문이다. 요즘 고객들은 구매를 결정할 때 제품의 편익만을 고려하는 것이 아니라 기업이 제공하는 총체적인 경험을 선택기준으로 삼는다. 경험은 기억에 남을 뿐만 아니라 고객들이 오랜 시간에 걸쳐 제공자와 교류를 갖게 함으로써 고객 충성도를 증가시킨다.

 

5.  이러한 경험경제 시대에는 기업이 개인의 참여를 위해 의도적으로 서비스와 제품을 사용하고 경험하도록 유도한다. 제품은 유형의 상품이며, 서비스는 무형의 상품이라면, 경험은 인상적인 상품인 것이다.

 

6.   콜롬비아의 커피농장에서 원두를 판매하면 1컵에 200원 정도 될 것이다. 원두를 캔커피처럼 제품으로 만들어 판매하면 1캔에 500원 정도를 받고, 커피숍에서 팔게 되면 1500원 이상을 받는다. 더 나아가 스타벅스 같은 커피전문점이나 고급 호텔에서는 1잔에 최소 4000원 이상 받는다. 

 

7.   스타벅스가 거두는 이윤의 진정한 실체는 ‘색다른 경험’이다. 원재료가 200원도 안 되는 커피를 4000원 이상 받을 수 있개 하는 힘은 커피 그 자체가 아니다. 스타벅스가 파는 것은 편안한 휴식, 최고급 원두커피, 사회적 교류라는 경험이다. 뿐만 아니라 ‘집과 회사를 제외한 제 3의 공간’을 팔고 있는 것이라고 그들은 말한다.

 

8.  치열해져가는 비즈니스 현실에서 기업이 고객에게 가치 있는 경험을 제공하려면 어떻게 해야 할까 ?

ㅇ 첫째, 고객의 관점에서 좋은 서비스, 나쁜 서비스, 훌륭한 서비스가 어떤 것인지를 눈에 보이도록 하는 서비스 표준을 마련하여 직원들에게 제시하라

단순히 직원에게 좋은 서비스를 하라고 말로만 강조하지 말고 눈에 보이는 구체적인 기준을 제시해야 직원들은 회사가 원하는 서비스를 이행하게 된다. 최소한의 기대치(기대표준)와 화가 나는 경험 (부정적 경험)과 기대 이상의 수준 (긍정적 경험)이 무엇인지를 눈에 보이듯 알려주는 것이다. 도표나 청사진으로 그려놓는 것도 하나의 방법이 될 것이다.

 

ㅇ 둘째, 고객이 경험하는 장소에서 그 과정을 단위 별로 쪼개보는 것이다. 에이비스(AVIS) 렌터카는 고객들이 자동차를 빌리는 전 과정을 분석하여 고객 경험을 개선한 사례로 유명하다. 에이비스는 고객들의 자동차 렌터 경험을 조각조각 100단계로 각 단계별로 문제점이 발견되면 이를 집중적으로 개선했다. 예컨대 고객들이 렌트하는 데 걸리는 시간이 길어지자 회원에 한해서는 공항 내에 있는 렌터카 신청부스를 들르지 않고도 차를 바로 배정받을 수 있게 했다.

 

ㅇ 다음으로 중요한 것은 고객의 경험을 구체적으로 드라마틱하게 구성하는 것이다. 물론 긍정적이든 부정적이든 총체적인 경험을 제공하지 않는 기업은 없지만, 심리학적인 토대나 드라마틱한 짜임새를 고려하지 않고 무신경하게, 뻔하게, 기계적으로 제공하는 것은 “기억해주세요!”가 아니라 “제발 잊어주세요!”라고 부르는 것과 같다. 즉, 막연하게 오래 기억하게 하는 것이 아니라, 긍정적으로 오래 기억하도록 구체적으로 설계해야 한다.