제안제도와 BSC(Balanced Score Card )

균형성과표(Balanced Score Card)의 구성요소는 재무,고객,프로세스, 그리고 학습 및 성장으로 조직의 경영자 및 기타 이해관계자들이 필요로 하는 주요 영역에 대한 성과를 전달하고 동기를 부여하기 위하여 개발되었으며 최근 IT부문에 대하여 주요 영역별로 성과측정을 통해 비즈니스목표를 달성에 필요한 도구로 활용되고 있다.

 

제안제도와 Balanced Score Card

 

 

한국BSC컨설팅(주) 인묘환대표

 

BSC도입방법론

기업에서 이를 직접적용하기 위한 여러단계를 논하고자 한다. 여기서 지난호를 읽지 않은 독자를 위해 몇 가지 약어를 정의한다. 가장 많이 거론되는 BSC는 Balanced Scorecard를 의미하며 , KPI란 Key Performance Indicator를 의미한다.

경영전략을 한마디로 말한다면 그것은 경쟁에서 이기는 방법을 말한다. 전반적인 경영자원의 부족에도 경쟁에서 승리하려면 전략이 필요하다는 것을 의미한다. 정보화, 지식화 및 글로벌로 상징되는 밀레니엄 시대에 살아 남으려면 경영전략의 수립이 필요하고 이행하는데 필요한 기법이 필요하다.

 

1990년대 초반 까지만 하여도 전략이 기업경영에 그렇게 중요하게 인식되지 않았다. 당시에는 대기업 조차도 경영기획실 또는 경영관리실을 설치하여 놓고 반복적인 사업계획 수립이나 예산관리 기능에 주력 하였으니 말이다.

물건만 잘 만들면 되던 시대, 즉 제품력에만 절대적으로 의존하던 시대에서 이제는 보다 차원이 다른 경쟁의 원리가 작용하기 시작 하였다.

기존의 잘 만들면 팔리던 시대에서 고객이 원하는 것을 만들어야 팔리는 시대로 바뀌었기 때문이다. 그리고 시장이 달라졌고 변화의 속도가 가속화 되어 신제품의 시장진입 사이클의 파괴와 근본적인 경쟁의 원리가 달라졌다.

 

이제 전략은 몇몇 특수그룹이나 집단의 것에서 크던 작던지 관계없이 널리 인구에 회자(膾炙)하기에 이른 것이다. 그러나 정작 전략의 기본 사상과 개념을 잘 이해하여 기업의 전략로드맵을 가진 기업은 아직까지도 많지 않다.

그들은 매일 매일 시장경쟁을 하면서도 눈에 닥친 것을 처리 하는데 정신이 없던지, 기존의 경영관행에서 벗어나지 못하고 있기 때문이기도 하다. 캐플란과 노턴은 처음 BSC컨셉을 제시하면서 성과평가의 방법을 업그레이드 시키기는데에서 출발 하였으나 최근에는 전략 실행력을 확보하는데 BSC의 기본 개념을 잘 활용하고 있다는 점은 이를 대변하고 있다.

 

BSC를 활용하는 기업은 경쟁우위를 확보할 것인가? 그렇다. 확신한다. BSC는 귀사의 경쟁력 확보에 획기적인 기여를 할 것으로 필자는 확신한다. 필자가 장황하게 전략에 대해 언급하고 있는 것은 BSC의 도입방법론이 기본적으로는 전략을 체계적으로 실행하는 데에서 출발하기 때문이다.

 

BSC를 도입하려면 먼저 귀사의 전략이 구체화되어 있느냐를 살펴 보아야 한다. 시장환경에 잘 대응하여 경쟁우위를 달성하기 위한 과제들의 우선 순위가 설정되어 있지 않다면 이제 추진 순서는 전략을 구체화하는 일일 것이다.

그 이유는 다음의 질문으로 대변된다. “ 귀사는 돈이 무지무지하게 많아 새로운 부문에 투자하는데 지장이 없으세요? 구성원들이 원하는 만큼 모두 보상해 주고 있으세요? 원 없이 돈을 벌고 있어요? ” “ 귀사에는 인재들이 철철 넘치고 있어요? 귀사에는 우수한 인재 들이 구름같이 몰려 오고 있으세요? ” “ 물자가 많아 주체할 수 없으세요? 원재료가 얼마던지 있으니 생산만 하면 된다구요? ”

 

필자가 이런 질문을 하면 여러분 들은 어떻게 생각 하겠어요?

글쎄 제 정신이 아니라고 하겠죠.

그런데도 전략이 중요하지 않으세요. 자원이 한정되어 있어 전략이 필요하다구요.

그러면 자원이 엄청나게 풍요로우면 전략이 필요치 않은가요.

 

기업이 30년을 존속키 어렵고 어제의 1등 기업이 오늘은 이름도 없이 사라지고 새로운 기업이 탄생하고, 세계에서 가장 잘 나간다는 기업들이 끊임없이 경영혁신을 하고 있는 것을 보니 전략은 생존의 필수물인 것으로 판단되지요. 그렇다면 기업이 전략을 보유하고 있다면 만사형통인가?

 

2002년 미국의 유력 1000대 기업을 대상으로 “성공적으로 전략을 실행한 사례”를 조사한바 있다. 조사에 의하면 멋진 전략과 비전을 보유한 기업들 중 32%만이 전략의 성공체험을 경험하였다는 것이다. 그것도 BSC실행전략을 활용할 때 훨씬 효과적이었다는 것이다.

1000대 기업중 97%의 기업이 기업 비전을 보유하고 있으며 이들중 80%가 전략을 구체화 하였다.

 

이들 중 BSC를 활용한 기업이 50%에 육박 하였는데 실제는 32%만이 의미있는 성공의 체험을 경험하였다는 것이다. 이는 곧 BSC가 전략을 실행하는 멋진 도구로서 작용하고 있다는 것을 의미한다.

 

따라서 BSC를 이해하려면 전략방향 -> 전략과제 -> 후행지표 -> KPI(Key Performance Indicator) -> 선행지표로 이어지는 지표의 연계체계와 비전->전사전략->부문전략->팀전략으로 전개되는 전략의 체계를 이해할 필요가 있다. 근본적으로 조직의 체질을 강화 시킬 수 있는 제 관점 즉, 재무관점(Financial Perspective), 고객관점(Customer Perspective), 내부프로세스관점(Internal Process Perspective), 학습 및 성장관점(Learning & Growth Perspective)을 이해하여 볼 필요가 있다.

도입방법론소개 이러한 개념적인 것들을 이해 하려면 일련의 설계과정을 이해 하는 것이 이해를 도울 수 있을 것 같군요. 다음 도표2(도표1은 2004.1월호 참조)의 전개과정을 눈여겨 보면서 지금부터 기술하는 내용을 보는 것이 좋을 것 같습니다.

 

이해를 돕기 위하여 필자는 BSC도입 단계를 제시 합니다. 이 단계들은 이미 많은 기업의 컨설팅을 통해 상당히 효과성이 검증된 것이니귀 조직에 상당히 도움이 되리라 확신 합니다.

 

자 그러면 천천히 그 단계에 들어가 보겠습니다.

 

STEP1 전사전략과제의 도출 제일 먼저 전사차원의 비전과 전략을 검토하여야 한다.

만약 전략이 구체화 되어 있지 못하면 전략의 구체화라는 선행 작업이 필요하다. 전략이 없으면 BSC의 시작은 곤란하다.

조직의 환경과 내부역량에 부합되는 방향을 설정한 다음 핵심전략과제를 설정하고 이 과제를 달성하기 위한 핵심성공요인을 도출한다. 핵심성공요인은 과제의 정의를 겸하고 있어 그 중요성을 증대 시킨다. 전사 전략과제는 전사는 물론 부문, 팀 단위의 과제와 KPI를 설정하는 주요한 전제가 되므로 대단히 중요하다.

 

STEP2 전사전략과제의 관점 정의 및 전략 과제간 관련성 검증(전략이 명확하게 설정되지않았을 경우에는 당해 년도 사업계획 자료를 활용하기도 함) 이 전략과제는 BSC의 4관점에 기본을 둔 수직적 연계관계, 즉 최종 재무적 성과를 극대화 시키기 위한 하위과제를 규명하는 차원으로 설정 되어야 한다.

수직적 관계란 설정된 전략과제 들이 최종적인 경영성과를 극대화 시킬 수 있도록 bottom up 및 top down으로 연계되 있어야 함을 의미한다.

예컨데 매출증대라는 재무적 관점의 과제는 기존시장의 심화, 신제품의 성공적 출시 등이 가능할 때 이루어 질 수 있으며 신제품의 출시 는 내부 여러 기능 부문간의 협조가 가능할 때 즉, 프로세스 혁신이 있어야 가능 하다는 점이다. 뿐만 아니라 프로세스의 혁신은 구성원들의 학습과 혁신이 가능하여야 만 가능 할 것이기 때문이다. 이는 BSC의 4관점의 과제들이 잘 연계되어 있어야 함을 의미한다.

 

STEP3 전사 전략과제, KPI도출 및 목표설정 전사 전략과제가 설정되면 과제를 달성하기 위한 후행지표에 해당하는 전사 KPI를 도출하여 이 KPI에 대응하는 목표를 설정하여야 한다.

여기서 가장 유념 하여야 할 부분은 과제별 KPI가 1~2개 정도면 적당하며 목표의 설정이 KPI별로 설정되어야 한다는 점이다.

 

STEP4 전사 KPI별 선행지표 도출 전사과제를 잘 달성하기 위해서는 하위 과제를 설정하여 전개 시켜야 하는데 이를 핵심성공요인(CSF)이라 할 수 있다.

보통 이를 하위 과제로 정의할 수 있는데 이 과제 역시 과제가 도출 되고 나면 과제에 해당하는 KPI를 도출하여야 한다. 다라서 전사 KPI에 따라 이를 달성할 수 있는 각 부문에서의 실행과제(부문과제)를 설정하는데 이를 선행지표라 하는데 이 선행지표는 핵심성공요인과 같은 의미로 사용된다.

 

STEP5 부문과제에 따른 팀별 과제배분(MOON CHART작성) 부문 과제가 설정되면 이를 실행하기 위해서는 조직내의 여러 팀의 협력이 요구되는데 이러한 협력의 정도와 관계를 정의하는 것이 MOON CHART이다. 이 MOON CHART는 해당 팀의 책임내지 과제 설정을 강제화하는 구속력을 지닌다.

 

즉, 100%, 75%, 50%정도의 관계를 규명하는데 100%의 경우에는 상위과제에 따른 KPI를 그대로 수용하여 쓰게 된다. 75% 및 50%의 관련 정도일 경우 과제와 별도의 KPI를 설정하여 목표를 설정하여야 한다. STEP6 부문별 가중치 설정 및 목표설정 가중치는 KPI별로 설정하게 되는데 뒤에 평가 점수로 연결되며 부문별 가중치는 전략의 실행력 및 성과평가에 결정적 영향을 미친다. 부문별 가중치는 보통 중요도와 긴급도에 의해 결정하는데 이는 뒤에 팀의 가중치에도 강하게 영향을 미친다. 가중치 설정이 철저하게 top down으로 전개되어 가중치 설정의 논리와 중요성을 증대 시킬 수 있다. STEP7 팀별 KPI도출 설정된 팀의 과제를 중심으로 kpi를 도출한다. 과제를 실행하는데 있어서의 성과지표는 여러 개가 존재할 수 있다. 그러나 결정적으로 성과에 영향을 미칠 수 있는 지표는 소수에 한정된다. STEP8 팀별 가중치 설정 및 목표설정 팀 가중치는 전사, 부문의 가중치와 MOON CHART상의 관련정도를 체계적으로 연계시켜 도출한다.

 

팀의 목표는 전사, 부문의 목표와 연계하여 KPI를 중심으로 설정한다.

다만 팀의 경우 추진과제가 전략에서 도출된 과제와 고유업무에서 도출된 과제로 구성되어 고유업무와 전략업무의 업무비중을 고려하여 설정하여야 한다. 전술한 바와 같이 BSC는 전략을 실행하는 강력한 구동엔진으로 작용하고 있다. STEP1에서 STEP8까지의 전개는 조직단위의 전개과정으로 개인으로의 전개는 팀과제 및 팀 KPI를 중심으로 설정하게 된다.

이상의 단계에서 볼 수 있듯이 BSC의 전개는 철저하게 전략중심으로 이루어 진다는 점이다.

그러나 BSC는 성과평가체계의 업그레이드를 위한 연구로 최초 제시 되었으며 성과평가체계의 발전에 기여한 점도 대단히 크다는 점을 간과해서는 안된다. 즉, BSC는 전략실행과 성과관리 및 평가체계의 향상에 복합적으로 활용되고 있는 것이다.

 

다만, BSC가 전략중시의 KPI를 도출하여 성과관리 및 평가체계에 활용하고 있다면 팀 단위 이하의 경우 다른 한 축에서 전략과제가 아닌 일상 고유업무에서의 KPI도출이 필요하며 조직과 개인의 목표설정에 균형 있게 반영되어야 할 것이다. 밀레니엄시대의 경영은 전략경영이 가장 중시되는 화두이다. 전략경영이란 환경분석과 내부역량 분석을 통한 전략과제가 설정되었다면 그 시작이요, BSC전개방법을 체계적으로 연계시키고 있다면 추진엔진을 구동시키고 있는 것이요, 전략을 실행시키기 위한 핵심Key를 찾아 이를 잘 모니터링하고 평가하고 있다면 곧 3박자가 맞는 구동의 축을 확보하였다고 할 수 있다. BSC는 일회성, 유행성으로 지나가는 한 기법이 아님을 명심할 필요가 있다.

 

 

 

[출처] BSC도입방법론