PMO는 왜 필요한가

PMO는 왜 필요한가


IT 프로젝트의 효율성을 높이고 그것을 더 타이트하게 모니터링하고자 하는 기업들이 속속 프로젝트 관리 담당실(PMO: Project Management Offices)을 설치하고 있다. 그러나 PMO와 관련된 신속한 치료나 손쉬운 평가방법 또는 즉각적인 효과를 기대해서는 안된다.

<기사 개요>

▶ 기업들은 왜 PMO에 눈을 돌리고 있는가
▶ 다른 CIO는 PMO를 어떻게 이용하고 있는가
▶ PMO의 효율성을 측정하는 것과 관련된 과제들



오래 전부터 IT 부서는 시간과 예산 목표 안에서 프로젝트를 끝내기 위해 씨름해 왔다. 그러나 쓰는 돈에 비해 더 많은 가치를 창출할 것을 요구하는 오늘날의 요구에 대응해, IT는 그 어느 때보다 프로젝트에 대한 통제력을 높여야만 하는 처지에 있다. 그런 도전에 대응해 많은 기업이 IT의 효율성을 놓이고, 비용을 감축하고, 시간과 예산 스케줄 안에 프로젝트를 완료하는 비율을 높이기 위한 수단의 하나로 PMO에 눈을 돌리고 있다.

그것이 전혀 새로운 솔루션은 아니지만, PMO를 통해 IT 부서에 크게 부족한 프로젝트 관리 원칙을 주입하려는 흐름은 최근 빠르게 확산되고 있다. “요사이 사람들은 지난 10년 동안 했던 것보다 더 많이 PMO에 대해 내게 물어보고 있다.”고 파트너 돈 크리스천은 말한다.

PMO는 프로젝트 관리 관행들을 표준화하고, IT 프로젝트 포트폴리오 관리를 촉진해 주며, 반복적인 프로세스를 위한 방법론을 결정하는데 필요한 기본구조를 제공하는 식으로 CIO들을 도와줄 수 있다.

또한 사반느-옥슬리 법(기업의 경영 성과에 영향을 미칠지도 모르는 대형 프로젝트 같은 투자건에 대해서도 공표할 것을 요구하는 미국의 법)도 이런 흐름에 일조하고 있다. 이 법을 준수하려면 기업들은 프로젝트 비용과 프로세스를 세심하게 감시해야만 하기 때문이다.

산업용품 유통회사인 W.W. 그레인저 사 또한 PMO를 갖고 있는데, 그것은 “우리로 하여금 더 적은 자원으로 더 많은 프로젝트를 시간과 예산 목표 안에 완료할 수 있게 해 주고 있다.”고 전사 시스템 담당 수석부사장 팀 페라렐은 말한다.

그러나 PMO도, 요즈음의 침체된 비즈니스 환경과 싸우는 일을 포함해, 각종 프로젝트 문제를 일거에 해결해 주는 그런 만병통치약은 아니다. 그것은 우선 PMO를 성공시키는데 있어 이거다 하는 확실한 해법이 있는 것이 아니기 때문이다. 그리고 이것은, PMO 구조가 기업문화와 밀접하게 연결되어 있기 때문에, 아주 중요한 사항이다. 또 PMO는 조직의 문제를 신속하게 치료해 해결해 주거나, 즉각적이고 수량화가 가능한 비용 절감효과도 보여주지 않을 것이다.

그리고 PMO를 갖고 있는 기업들은 비용절감 기준치와 성과 평가방법을 쉽게 이용할 수 있는 것은 아니라고 보고하고 있다. 미CIO지와 프로젝트 관리 연구소(PMI: Project Management Institute)가 공동 조사한 바에 따르면, 응답자의 74%는 비용절감 효과를 PMO의 도입 효과라고 생각하지 않는다고 대답했다.

그러나 응답자들은, 비록 ROI의 수량화가 힘들기는 하지만, 여전히 PMO를 도입하는데는 긍정적인 효과가 있다고 대답했다.

450명의 조사 대상자 가운데 303명(67%)이 그들의 회사에 PMO가 있다고 말했다. 그리고 PMO가 있다고 대답한 응답자 가운데 절반은 PMO가 프로젝트의 성공률을 높였다고 말했다. 반면 22%는 그 수치를 모른다거나 조사하지 않았다고 대답했으며, 16%는 성공률이 그대로라고 대답했다.

한편 PMO의 도입 기간과 프로젝트 성공률 사이에는 큰 연관성이 있는 것으로 나타났다. 다시 말해 PMO를 운영한 기간이 길면 길수록 그 효과도 높다. PMO 도입 기간이 1년 미만이라고 대답한 사람들 가운데 37%만이 성공률이 높아졌다고 대답한 반면, PMO를 4년 이상 운영한 사람들은 65%가 높아졌다고 대답했다.

그 조사에 따르면, PMO를 도입하는 가장 중요한 2가지 이유는 프로젝트 성공률 제고 및 표준 절차의 확립이었다.

그 조사의 중요 질문 항목 가운데 하나인 PMO의 중요성에 대해, 39%의 응답자는 PMO를 전사 차원의 전략적 실체로 운영하고 있다고 대답했다. 다시 말해 PMO가 전사에 걸친 프로젝트 표준을 정하는 책임을 맡고 있으며, 고위 경영진에 의해 지원을 받고 있다는 것이다.

PMO에는 2가지 기본 모델이 있다. 첫 번째는 컨설턴트 역할을 하는 것으로 각 사업부문의 프로젝트 관리자들에게 훈련, 지침, 베스트 프랙티스 등을 제공한다. 두 번째는 중앙집중형 버전으로 프로젝트 관리자들이 IT 부서에 속해 있으면서 프로젝트별로 각 사업부문에 파견되는 형태를 띄고 있다.

PMO가 조직되고 인력이 수급되는 방식은 타겟 목표, 전통적인 강점, 기업문화 등 조직의 수많은 변수에 따라 달라진다.

조직의 문화에 일치하는 PMO가 설치될 경우, CIO는 그 PMO를 통해 CFO 및 내부 고객 양쪽을 모두 만족시키는 전략적 IT 프로젝트를 전달할 수 있을 것이다. 장기적으로 볼 때(CIO는 PMO가 충분한 효과를 낼 수 있도록 3년 정도의 시간을 허락해야만 한다.), PMO는 자원을 더 잘 관리하도록 해 주고, 프로젝트가 실패하는 비율을 낮춰주며, 최대의 투자효과를 내는 프로젝트들을 지원함으로써 조직 전체의 돈을 절약할 수 있다.



PMO는 무엇을 할 수 있는가

운송회사인 쉬나이더 내셔널 사의 경우, PMO는 포트폴리오 관리를 하는데 필요한 기반이 되고 있다고 IT 부문 회계담당 부사장 마크 물린스는 말한다. 그리고 오리건 건강/과학 대학교(OHSU)의 경우, CIO 존 케내지는 자신의 350여 IT 부서원이 프로젝트 관리력을 높일 수 있도록 돕기 위해 PMO를 시작했다. “대형 프로젝트를 하려면 많은 사람이 필요하며, 또 우리는 프로젝트를 시작할 때마다 마치 처음부터 다시 시작하는 그런 바보같은 행동을 반복하고 싶지 않다.”고 케내지는 말한다.

그러나 PMO가 규모, 조직구조, 맡은 책임 등과 관련해 다양한 형태를 보이기는 하지만, CIO들이 PMO를 통해 다음과 같은 7개 영역에서 효과를 기대할 수 있다고 애틀랜타 소재의 컨설팅 회사 노베이션 프로젝트 매니지먼트 사의 사장 겸 CEO인 커티스 쿡은 말한다:

■ 프로젝트 지원: 각 사업부문의 프로젝트 관리자들에게 프로젝트의 관리 지침을 제공한다.

■ 프로젝트 관리 프로세스/방법론: 일관적이고 표준화된 프로세스를 개발하고 구현한다.

■ 훈련: 훈련 프로그램을 시행하거나 회사 외부를 위한 요구사항들을 수집한다.

■ 프로젝트 관리자들을 위한 고향: 중앙집중형 사무실을 유지하면서 프로젝트별로 프로젝트 관리자들을 각 사업부문에 파견한다.

■ 내부 컨설팅 및 개인적 스승: 직원들에게 베스트 프랙티스에 대해 조언한다.

■ 프로젝트 관리 소프트웨어 도구: 직원들이 사용하는 프로젝트 관리 도구를 선택하고 유지보수한다.

■ 포트폴리오 관리: 프로그램 관리자 스탭조직을 만든 후 한 사람의 프로그램 매니저가 인프라 기술, 데스크탑 애플리케이션 등 관련이 있는 복수의 프로젝트를 관리를 맡긴 다음 그들에게 적절하게 자원을 할당한다.

그러나 여기서 쿡이 비용절감 효과에 대해서는 언급하지 않고 있다는 것에 주목해야 한다. 기업이 PMO를 시작하는 데에는 여러 가지 동기가 있지만, 대부분의 PMO 지지자들은 IT 비용을 줄이거나 IT 비용을 정해놓고 그에 맞춰 프로젝트의 수를 줄이는 등의 사항은 PMO의 기본적인 도입 목적이 아니라는데 의견을 같이 한다. 궁극적으로 PMO를 통해 비용이 감소되고 프로젝트의 수가 줄어들기는 하지만, PMO를 도입하는 첫 번째 동기는 더 일관적이고 효율적으로 전략적 IT 프로젝트들을 수행한다는데 있다.

썬 라이프 금융사의 미국 자회사의 경우, CIO 짐 스미스는 5년 전에 PMO를 도입했는데, 그 근본 목적은 “Y2K에 필요한 그런 종류 원칙들과 프로젝트 관리 프로세스를 구현하기 위해서였다.”고 말한다. 이 회사의 PMO는 그 효율성을 판단하기 위해 3가지 평가기준을 사용한다. 다시 말해 비용 추정치의 정확성, 스케줄 추정치의 정확성, 프로젝트 이해당사자들의 만족도다. 그리고 현시점에서 모든 평가기준을 따져봐도, 그 PMO는 성공적이다. 2001∼2002년 사이, 각 기준의 평가수치는 각각 20%, 31%, 9% 높아졌기 때문이다.

프로젝트 관리 서비스 회사인 데이터 어날리시스 & 리절트 사의 상무인 다렐 레이놀은 PMO가 자원 할당에 대한 책임을 갖게 되면 직원의 생산성을 높일 수 있다고 말한다. “모든 프로젝트와 인력에 대해 총괄적으로 바라볼 수 있기 때문에, PMO는 최고의 인력을 우선순위가 높은 프로젝트들에 배정한 다음 그들이 계속 그 프로젝트에 집중하도록 만들 수 있다.”고 그는 말한다. 최고의 인력을 몇 개의 IT 프로젝트에 대해 동시에 일하도록 만드는 것은 별 효과가 없다고 레이놀은 지적한다, 그러면서 그는 오히려 한 작업에서 다른 작업으로 전환할 때마다 그 IT 인력의 생산성은 하락한다고 부언한다.

한 사람에게 여러 프로젝트를 배정하는 것을 없앰으로써, PMO는 직원들의 생산성을 높이는 한편 우선순위가 높은 프로젝트들에 초점을 집중할 수 있다. 그것이 그레인저의 경우다. “우리는 중앙집중적인 IT 부서에 약 400명의 인력을 갖고 있는데, 그런 구조가 가져다주는 가장 큰 이익 가운데 하나는 그 인력의 대다수를 우선순위가 높은 프로젝트들에 할당할 수 있다는 것”이라고 페라렐은 말한다.

그리고 PMO는 필요성이 사라졌거나 전략적 가치가 떨어진 프로젝트를 취소하거나, 연기하거나, 보류하거나, 그 규모를 축소하는데 필요한 가시성을 제공해 줌으로써 3∼6개월 안에 그 도입 효과를 내기 시작할 수 있다. 기술 서비스 업체인 쉴럼버거 사의 경우, 프로젝트 사무실 관리자(POM: Project Office Manager)인 빈센트 드 몬트몰린은 PMO를 통해 소형 프로젝트의 수가 233개에서 13개로 줄어들어 300만 달러 이상의 비용이 절감됐다고 말한다.

성공을 측정하기란 어려운 일

그러나 모두가 쉴럼버거와 같은 결과를 맞을 수 있는 것은 아니다. PMO를 도입하는 사람들에게 프로젝트 성공률이 최고의 목표가 되겠지만, PMO가 제대로 작동하고 있다는 것을 증명하는 평가기준을 확보하기란 쉬운 일이 아니며 다소의 시간이 걸린다. 미CIO지/PMI 공동조사에서, PMO 도입기간이 1년 미만인 기업 가운데 42%는 성공률을 알지 못했거나 조사하지 못했다. 그리고 5년 이상인 기업 가운데도 22%가 같은 대답을 했다. 일반적으로 PMO가 3년 미만일 경우에 프로젝트의 성공률을 파악하기란 힘든 일인데, 그 이유는 간단한 것으로 완료된 프로젝트가 없기 때문이다.

그리고 CIO가 비용절감 수치나 성공률을 파악할 수 있는 경우라 해도, 다른 기업과 대비한 비교 수치는 개선에 대한 신뢰할 만한 수치가 되지 못하는데, 기업이 자사 PMO의 성공을 결정하는데는 전혀 다른 변수를 사용할 수 있기 때문이다. “PMO의 존재를 정당화하기 위한 비즈니스 사례를 만드는 일의 경우, 기업은 비교적 쉽게 이 일을 할 수 있다.”고 메타 그룹의 기업 기획/아키텍처 전략 서비스 부문 부사장 로버트 직원은 말한다. “하지만 사람들은 궁극적으로 수치 정보를 원하는데, 당연히 모든 사례에 응용할 수 있는 마법의 ROI를 만드는 일은 쉽지 않다.” 예를 들어 쉴럼버거의 드 몬트몰린의 경우, PMO의 가장 큰 이익(회사의 모든 IT 프로젝트에 대한 현황과 세부적인 회계 상태에 대해 파악할 수 있다는 것)은 그가 수치로 환산할 수 있는 그런 것은 아니다.

한가지 비교적 쉽게 이용할 수 있는 방법은 내부의 최종사용자들이 보여주는 고객 만족도다. 벌링컨 노던 산타페 철도사(BNSF)는 완료된 프로젝트들에 대한 고객 만족도를 점수로 환산하고 있으며, 그것을 매분기마다 지속적으로 수행하고 있다.

PMO가 만들어진 이후, 이런 고객 만족도 점수는 꾸준히 높아지고 있다. 그럼에도 BNSF의 기술 서비스 상무보인 제프 맥킨타이어는 자사가 PMO에 직접적으로 연결된 다른 프로젝트 개선 평가방법을 찾기 위해 애쓰고 있다고 말한다. 그러나 “똑같은 프로젝트는 하나도 없다. 따라서 비교를 하기란 정말 힘든 일이다.”라고 그는 말한다.

여기에 BNSF는 개발 작업의 40%를 해외에 아웃소싱했기 때문에, PMO에만 결부된 평가 방법을 찾기란 더욱 힘들다고 맥킨타이어는 말한다. 그럼에도 BNSF는 그런 평가방법의 일환으로 균형성과표(BSC: Balanced Scorecard)에 눈을 돌리고 있는데, 이것은 PMO가 프로세스와 학습뿐만 아니라 회사의 수익에도 미치는 영향에 대해 정확한 그림을 그릴 수 있도록 해 준다. BNSF는 BSC와 관련해 내년 1년 동안 세부적인 평가항목들을 만들어낼 계획이다.

기업문화에 잘 들어맞는 PMO를 만들려면, 각 사업부문의 프로젝트 관리자들의 의견에 토대로 둔 잘 정의된 시험 프로젝트로부터 시작하는 것이 좋다고 메타 그룹의 핸들러 등은 조언한다. OHSU의 프로젝트 관리 담당중역인 존 코콘도 이에 동의한다. “기업은 자사의 문화에 대해 철저하게 이해하고, 업계 표준과 베스트 프랙티스들을 살펴보며, 그것들을 자사에 맞게 재단해야만 한다.”고 그는 말한다. “그리고 규정된 방식으로 일하는 것에 저항할지도 모르는 프로젝트의 이해당사자들과 사전에 많은 대화를 함으로써 ‘줄 것은 주고 받을 것은 받아야’ 한다.”

이 같은 저항을 극복하기 위해, 코콘은 고위 경영진의 지지를 구한다. 그리고 PMO에 경험이 있는 다른 사람들도 PMO가 제 힘을 발휘하려면 고위 경영진이 반드시 간여(후원자로서 또는 직접 보고를 받는 방식으로)해야만 한다고 말한다.

PMO가 재무적으로 영향력을 발휘할 수 있게 해 주는 방법

● 프로젝트를 관리하기 위한 표준 방법론 제공

● 프로세스와 프로젝트의 보고 및 추적 작업에 대한 책임자 지정

● 비슷한 프로젝트는 비슷한 방법으로 확실하게 수행되도록 규정

● 프로세스의 속도를 높이거나 낮추는데 필요한 정보 확보

● 자원 할당과 용량 관리를 위한 프로세스 제공

● 프로젝트를 회사의 전략 및 운영 계획과 확실하고 직접적으로 연계

PMO가 전략적으로 영향력을 발휘할 수 있게 해 주는 방법

● 프로젝트를 회사의 전략적 및 운영상 계획과 직접적으로 연계

● 프로젝트를 관리하기 위한 표준 방법론 제공

● 고위 경영진의 후원/지지 확보

● 프로젝트 프로세스, 선택, 우선순위 매기기, 실행 등을 각기 책임진 그룹들을 확실하게 연계

● 비슷한 프로젝트는 비슷한 방법으로 확실하게 수행되도록 규정

<자료: 미CIO지/PMI 공동조사>

기업문화에 맞게 PMO 조직

수치화가 가능한 결과를 도출할 수 있는 가능성을 높이기 위해, CIO들은 프로젝트 관리에 대한 확고한 파워를 유지하는 엄격한 PMO를 만들고자 하는 유혹에 빠지기 쉽다. 그러나 PMO에 경험이 있는 사람들은 이런 경우에 그 역할이 기본적으로 행정적인 것, 다시 말해 프로젝트를 승인하거나 거부하는 일 또는 프로젝트가 표준 프로세스와 평가기준을 준수하는가를 감시하는 일 등에 중점을 두는 그런 실체를 만들게 될 수 있다고 경고한다. “PMO는 기업문화에 반하지 않는 방식으로 구축되어야만 한다.”고 핸들러는 말한다.

시간 준수 여부를 너무 따지거나 프로젝트 관리 도구의 사용 여부를 시시콜콜 따지는 등 너무 관료적이거나 엄격한 PMO는 빅브라더처럼 비춰질 수 있다. 뉴욕 타임스 사의 경우, Y2K를 둘러싼 IT 이슈를 해결하기 위해 만들어진 PMO는 그 임무를 완수한 2000년 1월 일단 해체됐다. 그리고 2000년 중반, 이 출판사는 전혀 다른 접근법으로 가상의 PMO를 시작했다. 2000년 1월에 해체됐던 첫 번째 PMO는 “규정을 엄격하게 들이댄 중앙집중형 조직”이었다고 부사장이자 CIO인 마이클 윌리엄스는 말한다. “모든 작업이 보고됐는데, 이것은 중역들에겐 좋은 일이었지만 사실 우리의 문화와는 잘 어울리지 않는 것이었다. 그래서 Y2K가 끝나자, 우리는 우리의 협업적 문화에 맞춰 새 PMO를 만들었다.” 현재의 가상 PMO는 인트라넷을 통해 프로젝트 관리 지침들을 제공한다.

뉴욕 타임즈의 PMO 역사는 컨설팅형과 중앙집중형 가운데 어떤 종류의 PMO가 자사의 기업문화에 가장 잘 들어맞는가를 처음부터 결정하는 일의 중요성을 분명하게 보여준다.<박스 ‘PMO를 시작하는 법’ 참조> 효율성 개선효과를 크게 바라지 않거나 시작하는데 따른 위험을 최소화하고자 하는(또는 2가지를 모두 바라는) 기업들에게는 컨설팅 모델(PMO가 각 사업부문의 프로젝트 관리자들을 지속적으로 지원해 주는 방식)이 적합하다고 데이터 어날리시스 & 리절트의 레이놀은 말한다. “컨설팅 모델은 기업의 지속적인 개선 계획에 잘 맞는다.”고 그는 말한다. 뉴욕 타임스의 경우, 프로젝트 관리이사인 자넷 번즈는 그 가상 PMO의 유일한 정규 직원이다. 그녀의 역할은 프로젝트 관리자들이 그녀에게 개인적으로 컨택하지 않고도 프로젝트를 관리하는데 필요한 모든 정보를 제공받을 수 있게 하는 것이다.

이것은 OHSU에서도 마찬가지다. 이곳 PMO의 역할은 점진적인 개선을 가져오는 촉진자로서의 그것이다. “우리는 극적인 변화를 추구하지 않는다. 그렇게 하려면 너무 긴 시간이 걸리기 때문이다.”라고 코콘은 말한다.

반면 프로젝트를 직접적으로 통제하는 것이 특징인 중앙집중 방식은 PMO가 정기적으로 고위 중역들과 상호작용하면서 프로젝트를 취소하거나 우선순위를 매길 수 있는 파워를 갖고 있는 그런 기업에서 가장 큰 효과를 발휘한다. 위험관리 서비스 회사인 어슈어런트 그룹의 경우, PMO에 소속된 20명의 프로젝트 관리자들은 궁극적으로 전 CIO 존 오웬(지금은 COO)의 지휘를 받고 있다. 어슈어런트의 PMO는 잘 규정된 소프트웨어 개발 및 프로젝트 관리 방법론을 사용해, 프로젝트 관리의 모든 측면(초기 요구조건의 규정부터 구현 후 감사 작업까지)에서 모든 사업부문과 협력하고 있다.



"뉴욕 타임스의 CIO 마이클 윌리엄스와 프로젝트 관리이사 자넷 번즈는 이 회사의 PMO를 독재적인 중앙집중형 조직에서 회사의 협업적 문화에 잘 들어맞는 조직으로 진화시켰다."

오웬은 회사 전체에 일관적인 프로세스를 유지하고 있으며, 이로 인해 프로젝트들을 손쉽게 관리할 수 있는 컴포넌트들로 분리함으로써 그 실패 가능성을 최소화할 수 있다고 말한다. 중앙집중형 PMO는 위험성이 더 높기는 하지만 반면 더 큰 이익을 약속한다. 어슈어런트의 PMO는 4년만에, 프로젝트가 시간 및 예산 목표를 달성한다는 측면에서 볼 때, 97%의 성공률이란 결과를 가져왔다.

PMO의 책임은, 프로젝트 관리와 관련된 베스트 프랙티스를 위한 정보센터를 제공하는 것부터 공식적인 포트폴리오 관리 검토작업 수행까지, 아주 광범위하다. 그러나 PMO의 책임을 프로젝트 개발이나 IT에만 국한할 필요는 없다. 휴스턴 소재의 석유가스 회사인 벌링컨 리소시즈 사의 경우, 부사장이자 CIO인 릭 디아즈는 자사의 PMO에 프로젝트와 서비스 양쪽을 모두 조율하고 추적하는 책임까지 부여했다. 이 회사의 PMO는 서비스수준협약(SLA)에 대한 IT 부서의 성과를 모니터한다. “우리의 경우, 일반적인 사례는 아니다. 그러나 이를 통해 나는 우리 회사에서 진행되는 모든 사항을 하나의 장소에서 통제하고 조율할 수 있다.”

어떤 회사에 잘 들어맞는 PMO를 만들어낸다는 것은 그 회사에 맞는 PMO를 만들기 위해 많은 노력을 기울이고 그 과정에서 여러 가지 어려움을 이겨낼 수 있는 인내력이 필요하다는 의미다. PMO를 구축하려 할 때, 안심하고 따라갈 수 있는 도로지도나, 추구할 수 있는 성과 목표나, 그 성과를 평가하는데 사용할 수 있는 확실한 기준 등은 없다. 그러나 가장 효과적인 PMO를 만들기 위한 방법이 아주 없는 아닌데, 그것은 장기적 관점에서 성과를 높이고 IT 부서로 하여금 계속 그 성과를 개선하도록 촉구하는 그런 조직을 만드는 것이다.




PMO를 시작하는 법

PMO를 구축하기 전 회사의 IT 수요를 먼저 분석해야만 한다.

PMO를 컨설팅형으로 할 것인지 중앙집중형으로 할 것인지에 대한 판단은 IT 부서가 보여준 과거의 기록과 IT 부서를 어느 방향으로 이끌어 갈 것인가에 대한 CIO의 생각에 달려있다. "PMO가 스스로 존재할 수는 없다."고 허드슨 베이 사의 정보 서비스 담당부사장 게리 데이븐포트는 말한다. "기업은 전반적인 IT 운영을 먼저 살펴본 후, 무엇을 달성하고 왜 그것을 달성하고자 하는가에 대해 파악한 다음, 그런 회사의 전략을 달성하는데 필요한 개선사항들 알아내야만 한다."

애틀랜타 소재의 프로젝트 관리 훈련 서비스 회사인 프로젝트 매니지먼트 리더십 그룹의 CEO 빌 스튜어트는 CIO들에게 IT 부서의 약점과 기회를 파악하기 위해 다음과 같은 질문에 자답해 보라고 조언한다. 다시 말해 지금부터 1년 뒤의 IT 부서가 어떤 모습이 되기를 원하는가? 어떻게 해야 IT는 회사에 가장 큰 기여를 할 수 있는가?(수익을 증대시키려는 회사의 노력을 도와줌으로써 아니면 프로젝트를 제시간에 끝내줌으로써?) 만약 IT가 프로젝트를 일관적으로 관리한다면, 그것은 회사에 어떤 영향을 줄 것인가? 등이다. CIO들이 이런 질문에 어떻게 대답하느냐에 따라 2가지 PMO 모델 가운데 효과가 더 큰 모델을 결정할 수 있을 것이다.

회사 내에서 제대로 돌아가지 않는 아주 중요한 활동들이 있는지를 먼저 파악한 후, 그에 대한 해결책으로서 PMO가 적절한지 여부를 판단해라. 쉬나이더 내셔널은, 예산상의 제약 때문에, 2001년 11월 PMO를 해체했다. 그러나 그 PMO가 사용했던 균형성과표(BSC)는 계속 살아남았다. 하지만 쉬나이더의 IT 부문 회계담당 부사장인 마크 물린스는 당연히 BSC가 PMO보다는 효과가 덜 했다고 말한다. 그래서 2건의 아주 중요하고 시급한 대형 프로젝트를 수행해야만 하게 되자, 쉬나이더의 CEO와 CIO는 2003년 1월 중앙집중형 PMO를 다시 만들었다. "몇 가지 중요 사항(예를 들면, 모든 프로젝트에 일관적으로 사용되는 표준화된 프로세스와 포트폴리오 관리를 위한 기반을 닦는 일 등)이 PMO가 없었기 때문에 제대로 되지 않았었다."고 물린스는 말한다.

 

출처 : www.ciokorea.com