BPR

BPR 추진 배경

 

BPR은 90년대 미국에서 처음 개념화되었다. IBM을 비롯 미국을 대표하는 거대기업들이 쇠퇴하면서 제조업의 생산성이 일본에 뒤처지게 되자 이의 만회를 위한 혁신적인 경쟁력 제고의 방안으로 도입케 되었다. 그 뒤, 이 기법의 적용으로 각 기업들의 생산성이 크게 제고되면서 실효성을 인정받아 일본과 유럽으로 확산되어왔다. BPR 도입은 소비자 욕구의 급격하고 다양한 변화, 국제화, 개방화, 규제완화 등으로 인한 경쟁 격화, 정보통신 기술의 급격한 발전 등 기업 외숩 환경의 급속한 변화 및 기업 내부의 동인에서 비롯되었다는 것이 중론이다. 그러한 기업내부의 동인으로는

l         통제 및 효율보다 서비스의 품질(Quality), 속도(Speed), 비용(Cost)을 중시하는 기업철학의 변화

l         정보 기술의 도입은 증가하고 있으나 상대적으로 그 활용이 미흡한 점

l         조직운영 상의 간접비용 증가

l         이에 따른 조직의 경영혁신 노력 강화

등을 들 수 있다

 

BPR 개념

 

BPR은 보는 관점에 따라 다르게 정의될 수 있지만, BPR을 최초로 개념화한 해머(M. Hammer)는 "비용, 품질, 서비스, 속도 등의 기업핵심 요소를 극적으로 향상시키기 위해 업무 프로세스를 근본적으로 다시 생각하여 완전히 새롭게 재설계하는 것"이라고 정의하고 있다. 이러한 정의에는 다음과 같은 개념들이 포함되어 있다.

 

첫째, 극적(dramatic)인 향상을 이룬다는 것은 BPR이 점진적인 변화를 추구하는 것이 아니라, 업무성과의 극적인 향상을 추구한다는 것이다. 또한 점진적인 개선에서처럼 미세한 변화를 이루는 것이 아니라, 낡은 것을 버리고 새로운 것으로 과감하게 대체해야 한다는 의미이다.

 

둘째, 근본적(fundamental)이라는 개념은  BPR을 실행함에 있어서 우리가 현재 하고 있는 일을 왜 해야 하는지, 혹은 왜 지금과 같은 방법으로 실행해야 하는지와 같은  가장 근본적인 질문을 해야 한다는 의미이다. 예를 들어, 품질에 문제가 있다면 기존의 방식에서처럼 단지 이를 검사하여 불량품을 제거하는 것이 아니라 근본적으로 생산방식 자체를 수정하여 문제를 해결해야 한다는 의미이다.

 

셋째, 완전히 새롭게(radical) 설계한다는 개념은 현존하는 모든 구조와 절차를 버리고 완전히 새로운 업무처리 방법을 만들어 내는 것을 의미한다. 즉, 업무를 개선시키거나, 향상 혹은 변경하는 것이 아니라 새롭게 만들어 내는 것이다.

 

넷째, 분석의 대상은 바로 업무 프로세스(process)이다. 프로세스란 하나 이상의 입력을 받아들여 고객에게 가치 있는 결과를 산출하는 행동들의 집합을 의미한다. 그러므로 이러한 프로세스에서 불필요하거나 중복되거나 낭비적인 요소를 제거하지 않고서는 경영혁신이 이루어질 수 없을 것이다. 또한 프로세스는 시장에서의 가치를 극대화할 수 있는 방향으로 혁신되어야 하는데, 이는 시장에서의 가치 평가 기준인 비용, 품질, 서비스, 속도의 관점 하에서 프로세스가 재설계되어야 함을 의미한다.

 

마지막으로 BPR은 정보기술을 도구로 활용하여 프로세스의 성과를 극대화한다. 즉 프로세스를 재설계할 때 정보기술을 적극적으로 활용함으로써 단순한 프로세스의 재설계에서 달성할 수 없는 성과를 달성하고자 노력하는 것을 의미한다.

 

이러한 개념들을 통해 볼 때, BPR이란 정보기술을 전제로 업무 프로세스의 정확한 파악으로부터 출발하여 기업의 조직, 문화에 이르는 기업의 경영시스템 전체를 재구축함으로서 성취도를 대폭적으로 증가시키려는 새로운 경영혁신기법이라고 정의할 수 있다

 

 BPR 의 목표

 

프로세스 혁신운동인 BPR은 기업활동을 부가가치의 창조를 위한 프로세스 관점에서 파악하는 것이며, 이 프로세스란 고객의 주문부터 제품의 인도까지 이익을 실현하는데 핵심이 되는 활동들의 연결고리를 말한다. 따라서 기업의 모든 조직 및 활동을 이 프로세스에 집중시키기 위해 불필요한 부분을 제거, 기업의 효율을 극대화시킨다는 것이 BPR의 궁극적인 목표이다.

 

BPR에서의 프로세스란  "내부 또는 외부의 고객을 위하여 유용한 제품이나 서비스를 전달하기 위하여 반복적이며 측정가능한 과업(Task)의 연결"을 의미한다. 이는 조직 내의 연계된 프로세스를 통하여 고객 입장에서 경쟁자보다 월등한 성과를 내야 한다는 관점의 변화를 요구한다. 고객들은 자신이 원하는 가격의 제품이 원하는 시간에 원하는 품질로 원하는 서비스에 의해 제공되는가에 관심이 있지, 어떤 부서들이 어떤 과정을 거쳐 일을 하는가에는 전혀 관심이 없다. 따라서 BPR은 내부 또는 외부의 고객요구사항을 접수하여 최종적으로 전달되는 일련의 과정을 하나의 프로세스로 설정하여, 경쟁사보다 월등한 성과를 내기 위해 시도하는 프로세스 혁신운동이라고 할 수 있다

 

BPR의 필요성

 

일반적으로 BPR의 필요성은  다음의 세 가지로 요약될 수 있다. 경영환경 변화에의 대응, 조직의 복잡성 증대 및 효율성 저하에의 대처, 그리고 정보기술을 통한 새로운 모색을 위해 BPR이 요구되고 있다.

 

l         경영 환경 변화에의 대응

현대의 경영환경은 빠르게 변화하고 있으며, 기업은 이에 대응하기 위하여 새로운 목표를 설정한다거나 새로운 전략을 수립해야 한다. 해머(Hammer)와 챔피(J.Champy)는 기업환경의 변화중에서 가장 중요한 세 가지 요소로 고객중심적인 시장으로의 변화, 경쟁의 심화, 변화의 가속화를 들고 있는데, 이러한 환경변화에 능동적으로 대응하여 경쟁력을 유지하기 위해서는 환경변화에 맞게 업무방식 역시 새롭게 바꾸어야 할 필요성이 생기게 된다.

 

l         조직의 복잡성 증대와 효율성 저하에의 대처

현대 기업경영은 스미스(A.Smith)가 주장하였고 테일러(F.Taylor) 등이 계승·발전시킨 분업화와 전문화, 그리고 그에 따른 노동의 세분화에 그 근본 토대를 두고 있다.  이러한 체제하에서는 다른 단위작업에 대한 이해나 지식을 가질 필요가 없으며, 자신이 맡고 있는 단위작업에 대한 전문성만 지니고 있으면 되었다. 이에 따라 기업조직의 목표는 모든 조직의 구성원들이 자신이 맡고 있는 과업에 충실하도록 하는 과업지향적(task-oriented)이었다. 또한 이러한 기업 경영방식에서의 경영자는 시장상황의 변화에 따라 노동자와 관리자, 규칙 등을 기존의 틀에 맞추어 끼워 넣으면 되었다. 그러나 기업이 성장하고 규모가 점차 커지게 되면서 조직의 복잡성 증대, 기업내 프로세스의 단편화, 혁신과 창의성의 결핍, 규모의 비경제 등의 문제들이 발생하게 되었는데, 이러한 문제들을 과감히 해소하기 위해서는 BPR 등과 같은 혁신적인 경영관리 기법이 요구된다.

 

l         정보기술을 통한 새로운 기회의 모색

정보기술은 이제 기업 경영의 핵심적 요소가 되었다. 기업활동의 수행과 기업전략을 효율적으로 지원하는 정보기술은 기업경영에 있어서 기업 경쟁우위의 확보, 기업의 생산성 및 업무성과 제고, 새로운 경영방식과 조직화방식의 제공, 새로운 사업기회의 제공 등을 위한 도구로 활용될 수 있다. 그에 따라 정보기술을 이용하여 환경변화에 능동적으로 대응하고 기업의 내부 능력을 극대화하며, 나아가 혁신적인 경영방식의 변화를 도모할 수 있게 하는 BPR의 중요성 및 가치가 더욱 증대되었다.

 

BPR 기대효과

 

리엔지니어링은 현재 하고 있는 내용에 초점을 맞추어 업무를 바꾸는 것이 아니라 백지에서 출발하여 불필요한 정보를 제거하고 동시에 단순화 하는 것이다. BPR을 통해서 기업은 다음과 같은 효과를 얻을 수 있다.

 

l         업무 시간의 단축 및 조직 재구성

우선 리엔지니어링 작업을 통해서 여러 개의 작업들은 하나의 작업으로 통합된다. 이러한 통합으로 특정 프로세스의 효율성을 획기적으로 개선할 수 있으며 통제능력도 향상된다. 또한 수평적 뿐만 아니라 수직적으로 프로세스들이 압축되므로 조직원들의 의사결정 참여 기회도 증가된다. 이를 통해 일직선상으로 자연스럽지 못했던 일의 진행이 흐름을 되찾게 되면서 많은 작업들이 동시에 병렬적으로 진행될 수 있으며, 각 단계 사이에서 소요되는 시간을 줄일 수 있다. 그 결과 업무에 대한 확인과 통제가 줄어들고 각 업무들 간의 조정이 최소화될 수 있다.

작업 단위가 기능 부서에서 프로세스 팀으로 바뀌게 된다. 리엔지니어링을 하는 회사는 예전에 아담 스미스나 헨리 포드(Henry Ford)가 작은 단위로 나누어 놓았던 작업들을 다시 모으고 있다. 단지 조직에 의해 인위적으로 분리되었던 종업원들의 집단을 다시 모은 것이다. 따라서 프로세스 팀은 조각난 전체 작업, 다시 말해 하나의 프로세스를 완성시키기 위해 자연적으로 함께 모이게 된 하나의 단위인 것이다.

l         단순한 과업에서 다차원적인 작업으로 변환

프로세스 팀 작업자들은 개별 과업이 아니라 집단적으로 프로세스 결과에 책임을 지는 사람들로서 색다른 작업을 갖게 된다. 즉, 프로세스상의 작은 부분에 대해서가 아니라 전체 프로세스를 수행하는데 있어서 팀 구성원과 함께 책임을 공유하게 되는 것이다. 그들은 보다 넓은 범위의 일상적인 기술을 사용할 뿐만 아니라, 훨씬 더 큰 그림을 그릴 수 있어야 한다. 이처럼 작업이 보다 다차원적이 되어 감에 따라 작업 내용도 보다 현실적인 것으로 바뀌게 된다. 리엔지니어링은 낭비를 없앨 뿐만 아니라 부가가치가 없는 작업을 제거하기도 한다. 확인, 조정, 대기, 검사, 추적 등 조직 내 경계들 때문에 발생했던 비생산적인 작업들은 리엔지니어링에 의해서 제거되고, 실제 작업 수행에 더 많은 시간을 투자할 수 있게 된다.

 

l         통제된 상황에서 권한이 위임된 상황으로 사람들의 역할 변화

프로세스 작업자들에 대한 권한 위임 없이는 프로세스들을 리엔지니어링할 수 없다. 프로세스 팀의 작업자들은 생각하고, 상호 작용하고, 판단하고, 의사결정을 내리도록 허용될 뿐만 아니라 요구되기도 한다. 리엔지니어링을 추진하는 회사들은 규칙을 따르는 종업원들을 원하지 않다. 오히려 그들 스스로의 규칙을 만드는 사람들을 원하게 된다. 또한 리엔지니어링이 진행되면 작업준비 과정도 훈련에서 교육으로 변하게 된다. 훈련이 기술과 능력을 증가시키고 종업원들에게 '어떻게' 일을 하는가를 가르치는 것이라면, 교육은 통찰력과 이해력을 증가시키고 '왜' 일을 하는가를 알려준다.

 

l         조직 문화의 변화

기업이 리엔지니어링 과정을 거치면서, 기업 내 과업의 중심이 상사가 아닌 고객으로 변화하게 된다. 리엔지니어링은 종업원들로 하여금 그들의 상사를 위해서가 아니라 그들의 고객을 위해서 일하도록 요구하기 때문이다.

 

l         정보 기술을 바탕으로 한 리엔지니어링

리엔지니어링에 있어서 정보 기술의 역할은 중요한 역할을 담당하지만 단순한 자동화가 리엔지니어링을 의미하는 것은 아니다. 정보 기술은 업무 프로세스를 리엔지니어링 하기 위한 필요조건일 뿐이다. 이미 하고 있는 일을 정보 기술을 어떻게 활용해 향상시킬 것인가를 고민하지 말고, 아직 하고 있지 않은 일을 수행할 때 정보 기술을 어떻게 활용해야 하는지를 고민해야 해야 한다. 정보 기술은 조직의 낡은 규칙을 깨뜨리고 새로운 작업 방식을 창조하는 리엔지니어링을 가능케하는 요소인 것이다.

 

 

BPR 유의사항

 

리엔지니어링은 반드시 큰 변화를 가져오게 된다. 그 변화의 범위는 업무처리, 업무처리 지원정책, 조직, 문화, 인원배치 등의 모든 부문을 포함하고, 변화의 범위가 상당히 크기 때문에 자칫하면 실패나 부작용으로 조직에 혼란을 야기할 수 있다. 이러한 부작용을 최소화하고 성공적인 추진을 위해 비지니스 리엔지니어링을 도입하려는 기업은 다음의 3가지 요소를 고려해야 한다.

 

l         최고경영자의 적극적 개입

비지니스 리엔지니어링의 추진은 여러 부서에 걸쳐진 프로세스를 대상으로 하기 때문에 의사결정권자의 적극적인 참여와 조정능력이 절대적으로 필요한다. 일반적인 혁신과정이 그렇듯이 비지니스 리엔지니어링의 추진에도 개혁세력과 수구세력의 충돌과 마찰이 일어나곤 한다. 총론에는 찬성하지만 각론에는 반대하는 이러한 관습이나 한계에 머물려고 하는 조직의 관성을 타파, 목표로 하는 혁신을 이룩하기 위해서는 최고경영자의 리더쉽 발휘와 조정능력 및 결단력이 가장 중요한 성공요소로 작용한다.

 

l         전사적인 공감대 형성

구시대적인 업무절차와 의식으로는 범세계적인 경쟁세계에서 낙오할 것이라는 절박한 공감대가 형성되어 있지 않으면 BPR의 성공은 보장받기 힘듭니다. 기존의 한계를 타파하여 새로운 방식으로 전세계의 막강한 경쟁자들과 경쟁하기 위해 시도되는 까닭에  참여하는 조직구성원의 한계돌파 사고혁신은 목표달성을 위한 가장 기초적인 요소이다.

 

l         추진주체의 올바른 구성

BPR이 정보기술을 기반으로 시행된다고 해서 정보시스템 부서를 주축으로 시행해서는 안된다. 선진국의 조사결과에서도 정보시스템 부서를 주축으로 BPR을 도입한 회사에 실패 사례가 많다는 것이 입증되고 있다. 따라서 리엔지니어링은 대상 프로세스에 관련된 부서를 축으로 경영혁신 추진조직을 구성하여 추진하되 그 멤버의 일부로서 정보시스템 부서장을 포함시키는 것이 바람직하다.

 

BPR 추진 원칙

 

기업내 업무 프로세스의 혁신을 가져오는 BPR은 기대하는 성과 만큼 위험의 부담도 크기 때문에 체계적인 절차를 통해 세심하게 추진되어야 한다. 프로세스를 어떻게 재설계해야 하는가에 대한 일반적이고도 통일된 원칙을 찾기란 매우 어려운 일이다. 이는 기업마다 BPR을 실행하고자 하는 목표와 재설계될 대상 프로세스의 성질, 그리고 기업이 처한 상황 등이 다르기 때문이다. 따라서 학자들마다 BPR 실행 시 고려해야 할 원칙과 실행절차를 각기 다르게 제시하고 있는데, 여기서는 해머가 제시한 BPR의 원칙과 실행 절차를 중심으로 살펴본다.

 

l         일을 업무단위별로 구분, 설계하지 않고 결과지향적으로 설계

이 원칙은 한 사람이 특정 업무의 한 과업에만 종사하기 보다는 그 과업의 결과가 만들어질 때까지의 모든 과정을 책임지고 수행하게 하는 것이다. 이 원칙에 따라 업무를 재구성하면 하나의 업무가 일관성있게 처리되고 업무의 전체 완료시간(cycle time)이 단축된다. 또한 업무와 관련된 제반서류가 여러 부서를 이동함에 따라 발생할 수 있는 오류나 문제들을 제거할 수 있다.

 

l         처리결과를 활용하는 사람이 처리업무를 수행

과거에는 전문화와 규모의 경제를 통해 효율성을 향상하기 위해서 업무를 개인과 조직단위로 일을 나누어 진행했다. 이런 형태에서 특정 개인이나 부서는 구매, 회계, 재고 등과 같이 한 종류의 업무만 담당하고 다른 부서와는 업무의 결과물을 주고 받는 관계를 이루게 된다. 그러나 업무의 처리와 결과의 활용이 서로 다른 사람에 의해 이루어짐에 따라 나타나는 비효율성을 제거하기 위해서는 결과를 활용하는 사람이 필요한 결과를 만들어내는 업무를 직접 수행하도록 업무를 재설계해야 한다. 특히 정보기술의 발전은 이러한 업무의 재설계를  더욱 촉진하고 있다.

 

l         정보는 발생되는 곳에서 한번만 처리

기존에는 타부서에 자료를 전달하기가 어려웠기 때문에, 동일한 자료를 필요로 하는 부서들은 각기 반복적인 자료수집을 수행해야 했었다. 그러나 바코드, 전자문서교환(EDI), 영상처리, 온라인 데이터베이스 등을 통해 정보가 한번만 처리되도록 함으로써 자료의 수집과 전달, 부서간 자료의 공유가 용이해졌다.

 

l         정보를 생성하는 부서가 정보를 직접처리

기존의 업무방식에서는 정보를 생산하는 부서와 정보를 처리하는 부서가 각각 달랐다. 이는 조직 내의 하위 종업원들이 그들이 산출하는 정보에 근거하여 의사결정을 실행할 능력과 시간이 없으며, 지니고 있는 정보 역시 부족하다는 가정에 근거한 것이었다. 그러나 이제는 정보기술의 발달로 인해 정보를 생성하는 부서에서 업무를 직접 처리하는 것이 가능하게 되어 일관성을 유지하고, 자료의 중복처리를 최소화할 수 있게 되었다.

 

l         지리적으로 분산된 자원의 통합 관리

기업내 유무형 자원을 중앙 집중 관리할 것인가 아니면 분산관리할 것인가에 대한 문제이다. 분산관리를 하면 자원 이용자에게 보다 나은 서비스를 제공할 수 있다는 장점이 있으나, 관리비용의 증대와 중복적인 처리절차, 그리고 규모의 경제를 실현할 수 없다는 단점을 가지게 된다. 지금까지는 정보기술이 이를 뒷받침해 주지 못했기 때문에 자원의 분산관리는 필연적이었지만, 다양한 정보기술의 발달로 인해 분산된 자원을 집중적으로 관리할 수 있게 되었다

 

BPR 성공요소

 

BPR을 성공적으로 수행하기 위해서는 다음 4가지 요소, 즉, 강한 리더쉽, 사업 KFS와의 연계, 재설계되는 프로세스 폭과 깊이의 확보, 고객을 위한 리엔지니어링이 필수적이다.

 

l         강한 리더쉽

성공적으로 리엔지니어링을 추진하기 위해서는 우선 최고 경영자의 전폭적인 참여와 리드가 필요하다. 리엔지니어링의 특징은 부서별로 혁신을 꾀하지 않고, 목표에 관련된 전체 프로세스를 대상으로 혁신을 꾀하는 데 있다. 따라서, 프로세스의 전 과정을 철저히 감독하고 통제할 수 있는 최고 경영자가 모든 관련 부서의 일급 요원으로 구성된 핵심팀을 이끌고 리엔지니어링을 수행해야 한다. 리엔지니어링이 성공하기 위해서는 최고 경영층이 리엔지니어링 과정에서 최우수 인력을 프로젝트 팀원으로 선정하고, 전 조직원의 합의를 도출하며, 자신의 시간 중 상당 부분을 할애하는 등 진두지휘를 해야한다. 기업의 진정한 혁신을 위해서는 경영자들이 가장 먼저 바뀌어야 한다. 위기 의식을 갖고 전 조직 구성원에게 비전을 제시하고, 이를 강력히 이끌어 가는 리더만이 초일류 기업을 만들 수 있다.

 

l         사업의 KFS(Key Factors For Success)와의 연계

사업목적 또는 기업전략을 달성하는 데 가장 중요한 요소가 무엇인지를 판단하고, 이를 강화시키는 방향으로 리엔지니어링을 추진해야 한다. 리엔지니어링에서는 일의 프로세스를 바꿔서 업무의 효율을 증대시키고 비용을 절감하는 것이 최대의 목적이다. 그러나, 자사의 강점 및 성공 요인을 망각해서는 본말이 전도될 수 있다. 불필요한 군살을 빼서 강점을 보다 더 강화시켜 나가야만 참다운 리엔지니어링이 되는 것이다. KFS를 구체적으로 확인하지 않고 관계없는 프로세스만을 개혁하는 경우에는 결코 효과적인 리엔지니어링 성과를 기대할 수 없을 것이다.

 

l         재설계되는 프로세스 폭과 깊이의 확보

리엔지니어링에서 추구하는 것은 부서별 혁신이 아닌 조직 전체적인 프로세스 관점에서의 혁신이다. 이러한 프로세스 중심의 리엔지니어링에서 유의해야 할 점은 재설계되는 프로세스의 폭과 깊이이다.

폭(breadth)이란 프로세스 내에 얼마나 많은 활동이 포함되느냐 하는 문제로 조직 전체적 관점에서 비용 절감 및 고객에 대한 가치 증대 등 혁신적 성과와 향상을 이룰 수 있도록 프로세스의 범위를 결정하는 것이다. 프로세스의 폭이 광범위하면 혁신이 전체 조직에서 발생할 수 있을뿐 아니라 협의의 프로세스에는 나타나지 않는 혁신 기회를 얻을 수 있다는 장점이 있다.

깊이(depth)란 기업의 핵심이며 조직 구성원의 행동을 변화시키는 근본요소인, 역할과 책임, 성과 측정과 보상, 조직 구조, 정보 기술, 공유 가치, 스킬 등의 요소를 모두 리엔지니어링에 포함시켜 이의 실제적인 변화를 추구하는 것을 의미한다.

 

l         고객을 위한 리엔지니어링

기존의 사고 방식에만 의존해오던 기업은 오늘날같이 고객을 최우선으로 하는 고객 우선 시대를 맞이하여 더 이상 살아 남을 수 없게 되었다. 리엔지니어링의 궁극적 목적은  이러한 고객 우선 시대 속에 살아남기 위해 고객 지향적 기업 체질을 만드는 것이다. 이를 위해서는 리엔지니어링의 출발선인 무의 상황을 기업 내부의 아이디어가 아닌  고객의 절실한 욕구로 채워넣는 고객 참여의 리엔지니어링이 이루어져야 한다. 고객을 단순히 만족시키는 수준에서, 고객을 감동시키는 수준으로 가기 위해서는 내일의 고객이 진정으로 무엇을 원하는가에 대한 체계적인 연구와 조사 활동이 꼭 필요한다. 기업이 항상 고객의 입장에서 지속적으로 고객 만족을 위한 고객 지향적 체질 개혁을 이룰 때 비로소 기업은 질적 경영을 통한 경쟁 우위를 확보할 수 있을 것이다

 

 

BPR 세부 추진 절차

 

BPR은 앞서 언급한 원칙 하에 다음과 같은 구체적인 실행절차에 따라 추진된다.

 

 

경영 비전과 프로세스의 목적 설정

 

과거의 프로세스 개선은 단지 프로세스의 합리화 측면, 즉 병목업무와 비효율적인 요인의 제거에 주로 활용되었으며, 어떤 특별한 경영비전은 고려하지 않는 것이 대부분이었다. 이와 같은 프로세스 중심적인 접근법은 고도로 분업화된 업무를 합리화하는데는 적합할 수 있지만, 조직 전체의 관점이 결여되어 전반적인 프로세스의 혁신에는 한계가 있다. 따라서 BPR을 실행할 때에는 프로세스 합리화가 조직 전체적인 경영비전과 목적하에서 이루어져야 한다. 일반적으로 경영비전은 BPR을 위한 특별한 목적들로 나타날 수 있는데, 가장 일반적인 프로세스의 목적으로는 다음과 같은 네 가지를 들 수 있다.

 

l         원가절감(cost reduction)을 목적으로 하는 프로세스

l         시간절약(time reduction)을 목적으로 하는 프로세스

l         제품의 품질(output quality)과 서비스를 목적으로 하는 프로세스

l         작업환경의 질(quality of worklife)을 추구하는 프로세스

 

 

경영혁신 대상 프로세스의 선정

 

모든 프로세스를 효과적으로 재설계하는 것이 가장 좋지만, 현실적으로 기업의 가용자원에는 한계가 있으므로 BPR 시에는 가장 영향력이 높은 프로세스를 우선적으로 선정한다. 일반적으로는 조직 내의 목적달성에 절대적으로 필요하거나 병목현상이 가장 심각하게 발생하는 프로세스가 선정된다. 재설계할 프로세스를 선정하기 위한 방법으로는 완전분석 접근법(exhaustive approach)과 고영향 접근법(high-impact approach)이 있다.

 

l         완전분석 접근법은 조직내의 모든 프로세스를 찾아내어 분석한 후 우선순위를 결정하는 방법으로 재설계하여야 할 가장 시급한 프로세스를 찾아낼 수 있다는 장점이 있으나 그에 따른 많은 비용과 노력이 요구된다는 단점이 있다.

l         고영향 접근법은 조직의 주요성공요인, 경영비전, 프로세스 등의 목적과 일치하지 않는 프로세스들만을 고려하는 방법으로 주로 인터뷰에 의하여 파악된다. 이 방법은 비용과 노력을 감소시킨다는 장점이 있으나 숨겨진 문제의 프로세스를 찾지 못할 위험성이 존재한다. 

 

기존 프로세스의 이해와 평가

 

이 단계에서는 선정된 프로세스의 현재 작업방식과 성취도를 평가하게 된다. 프로세스를 재설계하기 전에 현재의 프로세스를 이해하고 평가하는 목적은 크게 두 가지가 있다.

첫째, 현재의 업무 운영상 문제점을 파악하여 이러한 문제점의 반복 발생을 미연에 방지하는 것이다. 둘째, 정확한 평가가 앞으로의 개선을 위한 기준이 될 수 있다는 것이다. 이 단계의 핵심작업은 기존 업무절차를 이해함으로써 혁신되어야 할 부분을 선정하고, 재설계에 요구되는 정보기술을 파악하며, 조직구조의 조정사항을 확인하여 전체적인 프로세스의 전략을  수립하는 일이다

 

정보기술을 이용한 프로세스의 재설계

 

과거 정보기술의 활용은 단지 설계된 프로세스를  효율적으로 처리하는 것에만 한정되었고, 정보기술은 프로세스가 재설계된 이후에야 비로소 고려되었다. 그러나 BPR 에 있어서의 정보기술은 업무처리를 효율적으로 지원하기 위한 방안으로 뿐만 아니라 새로운 방식의 업무처리의 개발에까지 활용되고 있다. 그러므로 이 관계에서는 정보기술의 적용을 전제로 하여 프로세스를 재설계해야 한다.

 

새로운 프로세스의 시범 운용

 

이 단계에서를 통해서는 조직적, 기술적 측면을 고려하여 새로운 프로세스의 프로토타입(prototype)을 시범적으로 운용해 보게 된다. 이러한 시범운용을 통해 조직과 기술적인 측면에서의 저항과 문제점, 그리고 개선사항들을 발견하고 이를 해결해 나감으로써 성공적인 BPR을 달성할 수 있게 된다

 

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