BPR의 사례

BPR의 사례 

 

가. 보잉사

비행기를 설계하는 데에는 많은 사람들이 필요하다. 결국은 이렇게 많은 파트의 사람들이 필요하다보니 새로운 비행기 한대를 설계하는 데에 들어가는 기간이 2,3년 이상씩 소요되었다. 그래서 보잉은 BPR을 도입하기로 하는데 ‘동시개발 엔지니어링(concurrent engineering)’이라고 불렸다.

이 회사는 자신들의 신제품 개발에 필요한 모든 단계의 일들을 인터넷에 띄워놓고 각 부분 부분을 맡은 사람들이 전체적인 업무의 진행과정을 파악하면서 개발에 임할 수 있도록 했다. 예전의 방법대로라면 설계부에서 설계도가 나오면 그것을 모형 제작부로 넘기고 모형제작부에서 제작한 모형을 갖고 안전 실험실에서 안전도 테스트를 한 후, 다시 디자인부로 넘겨 디자인 수정을 하고 다시 제작부로 넘겨 새로운 모형을 제작하고 다시 테스트하고 …. 그러다 보니 개발기간이 2~3년 정도 소요되었었다. 그런데 이것을 인터넷을 이용해 설계도를 웹에 올려놓고 컴퓨터로 시뮬레이션 테스트를 해서 그 결과를 띄워놓으면 제작부나 디자인부에서도 그것을 보고 새롭게 시도를 해보고 하니까 전체적으로 업무 처리속도가 상당히 개선되었다. 

그리고 그 결과로 보잉사는 맥도널 더글라스나 다른 항공기 제작사들을 따돌리고 경쟁에서 이길 수 있었다. 결국 한 부분의 일이 끝나야 다른 파트의 사람이 일을 진행할 수 있는 기존의 비즈니스 프로세스를 원점에서부터 개조해서 탁월한 업무성과를 낼 수 있게끔 개조하였다. 

 

나. 포드

포드사는 간접기능을 최소화 시킴으로써 업무혁신을 이루었다.

바로 주문처리 시스템이 그것인데, 과거의 외상매입업무는 구매, 재고, 외상매입 등 3개 기능으로 수행되었는데, 이들 기능들은 많은 중간단계를 거치면서 서류작업이 순차적으로 일어나면서 프로세스에 간접적으로 관여하였다. BPR을 실시한 후 공유된 데이터베이스에 의해 간접기능들이 사라지고 서류의 흐름이 더 이상 프로세스의 촉발 역할을 하지 않게 되었다. 대신 모든 활동들이 데이터베이스에서 나오는 정보로 프로세스에 직접 관여하게 됨으로써 간접 차원에서 직접 차원으로 프로세스를 끌어 올렸다. 그 결과 75%의 인력절감을 가져왔고, 인원은 500명에서 125명으로 대폭 감축되었다.

공유 데이터베이스 뿐만 아니라 이미지 기술을 적용하여 많은 간접 프로세스를 직접 프로세스로 바꾸었다. 대출업무를 프로세스는 대출신청서류를 디지털 이미지화하여 불과 수명의 직원이 직접 대출업무를 처리할 수 있게 되었다

즉, 간접활동이 많은 프로세스들은 이미지기술이나 공유 데이터베이스, 클라이언트/서버 시스템 등의 정보기술을 이용하여 간접 활동들을 줄인 것이다.

이것이 바로 기능간의 직접 협력에 대한 필요성을 공유 DB나 지식DB에 의해 사라지게 한 좋은 사례이다. 이는 바로 프로세스에 연루된 모든 기능들이 공유된 데이터베이스에서 최신의 거래상태를 알 수 있게 하였고 다른 기능과 직접 접촉할 필요성은 덜해지는것을 의미하는것이다. 쉽게말하자면 지식베이스에서 전문가의 지시가 제공된다면 인간 전문가에게 전화를 걸 필요도 없어지는 이치이다.

포드 자동차의 설계에 있어서는 컴퓨터 지원 설계 시스템에 의존하여 설계팀 멤버들은 대서양을 횡단하여 공통설계 데이터베이스를 공유할 수 있었다. 설계자들 간에 물리적으로 돌아다니던 과거 입출력 설계서류들은 사라졌다. 전에는 한번도 대면해본 적이 없던 멤버들간에 네트웍을 통한 비평과 의견들이 자유롭게 교환된 것이다.

조직에서 BPR프로젝트가 처음 성공하면 상당한 흥분이 일어나고 추가적으로 BPR프로젝트가 일어나는 계기가 되는데 포드의 정보기술에 촉발한 리엔지니어링은 업무프로세스를 지속적으로 변화시키고 성과를 개선함에 따라 조직은 산업시대에서 정보시대로 바뀌는 근본적인 변화인것이다.

포드는 위와같은 프로젝트수행으로 인하여 자사의 총체적인 공유 데이터베이스, 지식베이스, 이미지 기술을 최대한 활용함으로 인해 내부에서 발생되는 프로세스들을 줄이고 이로 인해 비례적으로 고생산성을 이루어 BPR의 성공사례로 꼽히고 있다. 하지만 BPR은 대량실업자를 양산시킬수 있다. 

 

다. Dell 컴퓨터

마이클 델은 그들의 부품 업체들에게 Dell 공장의 반경 몇마일 이내로 Dell에 부품을 제공하는 회사들을 이주하라고 했고(물론 업체로 선정되기는 상당히 까다롭다.) 그들의 부품을 전량 소화해준다는 약속을 했다. 그에 따라서 완성품 자체의 가격을 상당히 떨어뜨렸다.

거기에 더해 인터넷을 통한 PC 주문방식을 채택해서 보유재고 수량을 최소화 시킬 수 있었다. 보유재고가 줄어들면 그것을 보관하는 데에 필요한 창고시설에 대한 투자비용이 줄어듦을 의미하게 됩니다. 이렇게 투자비용이 절감되면 곧바로 원가 절감에 나설 수가 있게 되고 그것은 DELL 컴퓨터의 가격경쟁력 강화로 이어졌다. 결국은 다른 PC회사들과의 경쟁에서 승리할 수 있는 기반이 될 수 있었다.  

 

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